《一本书讲透IT售前》
蒋珍波 175个笔记
前言
◆ 项目经理等IT实施人员。售前与项目经理这一对“冤家”的相互“甩锅”，是IT企业中一个几乎永恒的话题。
◆ 售前工作篇，系统地介绍了售前的定义、需要的能力、具备的特征，如何才能成为合格的售前，售前工作中如何准确地挖掘客户的需求，如何进行方案创作，怎样做好技术交流，如何顺利地通过PoC（Proof of Concept，概念验证），以及投标过程中需要注意什么。职业规划篇，讲解了售前如何最大化产出，如何顺利地从其他技术岗转到售前，售前如何规划职业发展，咨询顾问和售前之间有什么差异，如何保持终身学习的习惯，最后阐述了售前工作中常遇到的“坑”以及该如何避开这些“坑”。
引子
◆ 2025/04/23发表想法
mark
原文：每次项目组开会的时候，他都能把自己负责的那部分工作讲得清清楚楚：做了什么工作，取得了哪些成绩，下一步的计划是什么，哪些地方需要领导支持，什么地方需要和其他项目组配合，如何更好地推进与外部的合作，等
◆ 每次项目组开会的时候，他都能把自己负责的那部分工作讲得清清楚楚：做了什么工作，取得了哪些成绩，下一步的计划是什么，哪些地方需要领导支持，什么地方需要和其他项目组配合，如何更好地推进与外部的合作，等
◆ 小王是个有追求的人，他认为自己的职业生涯还很漫长。他最近一直在想一件事情：写代码对于自己来说虽然是轻车熟路，可是以自己的水平和进步的速度，很难成为这一行的顶尖高手——代码可以写，但是不太可能一辈子写下去。是不是该考虑换个岗位？可是做什么事情适合自己呢？转销售业绩压力太大，自己的人脉资源不足，现在未必能扛得住那么大的压力。转运营的话，普遍是重复性的支撑型工作，个人不喜欢。测试岗位的工作太平淡了，且现在绝大部分测试工作都已经自动化了，不会考虑。
◆ 转管理倒是一条路，领导也比较认可小王，可是目前手里没有能拿得出手的成绩，如何往上走，况且要等到什么时候自己的领导才能再上一个台阶，把位置腾出来呢？
◆ 一个人光有聪明，并且埋头苦干是不够的，他还必须抬头看天，不断观察周围的形势，把握住一些关键机会，做出关键决策，才能一路乘风破浪、披荆斩棘，到达自己想要的彼岸，否则就可能面临中途被迫“下船”的命运。
◆ 实际上，太年轻的人反而做不好售前。因为这个岗位对人的综合素质要求很高，需要多年的知识和技能积累，而刚出校门的职场人恰恰缺乏这些重要的积累。
◆ 市场竞争和技术进步。一方面，市场竞争的加剧，迫切需要既懂产品、懂技术，同时又擅长沟通的复合型人才，来为客户提供更专业的服务，以建立技术层面上的信任，帮助客户找到购买的理由。另一方面，随着技术的快速进步，IT产品下面蕴含的底层技术知识越来越高深、越来越专业，普通的销售已经很难讲清楚了，所以需要一个既懂技术又懂沟通的人来给客户讲清楚产品的底层架构、特点和价值，从而促进销售。
售前工作篇
◆ 2025/04/23发表想法
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原文：包括售前的定义、售前具备哪些特征、售前的第一要义、售前需要的能力和素质、如何才能成为合格的售前、售前工作的全流程、如何准确地挖掘客户的需求、如何进行方案创作、怎样做好技术交流、如何顺利地通过PoC、投标过程中需要注意什么等。
◆ 包括售前的定义、售前具备哪些特征、售前的第一要义、售前需要的能力和素质、如何才能成为合格的售前、售前工作的全流程、如何准确地挖掘客户的需求、如何进行方案创作、怎样做好技术交流、如何顺利地通过PoC、投标过程中需要注意什么等。
第1章 售前到底是做什么的
◆ 2025/04/23发表想法
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原文：为什么IT行业需要售前？售前平时到底做哪些事情？这个岗位的定位和最重要的特征是什么？这个岗位和公司里其他岗位的关系是什么？
◆ 为什么IT行业需要售前？售前平时到底做哪些事情？这个岗位的定位和最重要的特征是什么？这个岗位和公司里其他岗位的关系是什么？
◆ 一是事情复杂度的角度，尤其是产品的复杂度；二是市场经济发展阶段的角度
◆ 因为可乐、化妆品和汽车是三类不同的商品，它们的不同之处不仅在于价格，更在于产品背后隐藏的复杂度，而复杂度带来对专业性的挑战，专业性挑战又带来从事这个行业的门槛
◆ 这个由专业人士所从事的工作，就可以统称为售前。所以售前工作的出现，是技术进步带来的社会分工的必要，是必然会发生的
◆ 销售负责商务关系的突破和维护，与客户的商务谈判等；售前负责与客户做技术交流，向客户介绍产品和技术方案，参与投标过程等。
◆ IT行业为什么需要售前？因为to B和to G行业中，客户自身的业务的特殊性和复杂性，IT服务厂商提供的产品的复杂性，其中所蕴含的技术的深度和广度，还有我们必须考虑对客户现有环境的适应性，客户的决策过程中要求有技术人员参与的科学论证，所有这些特点，都要求必须有专业售前的参与，才能为客户提供更加专业的服务，并且帮助公司实现业务拓展。笔者见过的所有做to B和to G业务的IT公司，专职售前的部门几乎都是标配。
◆ 人类进入信息社会后，获取新知识变得几乎没有成本。这也就意味着在某个特定领域里，很少有厂商能持续地保持技术领先、产品领先。即便是好的商品，在市场上也开始积压。厂商在压力之下，不得不想新的办法，将销售工作提升到了前所未有的重要地位。社会上涌现出一批营销专家，他们探索出一整套行之有效的销售理论和方法，如市场调查、定位理论、顾客心理及行为分析、体验式营销等。这段时期被管理学者称为第三个发展阶段，即销售导向阶段。
◆ 现在的市场营销是“从需求端出发”，深刻地挖掘和分析客户的需求，甚至是客户自身都未必意识到的需求，根据客户的需求，再结合市场营销学中已经被验证的行之有效的理论，如著名的“4P理论”（Product、Price、Place、Promotion，产品、价格、渠道和推广），调整产品和市场营销策略。在此基础上，市场经济进入了第四个发展阶段，即市场营销导向阶段。
◆ 当前市场经济已经进入市场营销导向阶段，在这个阶段，对于复杂的商品和服务，如咨询服务、企业使用的商业软件等，需要受过专业训练的销售和解决方案人员去洞悉客户明面上和隐藏着的需求，用一整套被验证过的、行之有效的方法去打动客户，才有可能在市场上占据一席之地。
◆ IT行业需要专业售前的原因如下。第一，IT行业已经复杂到必须要依靠售前才能卖出去产品和服务的阶段。售前负责“打懂”客户。第二，市场经济已经进入市场营销导向阶段，这个阶段要求售前的参与，去洞悉客户的深层次需求，才能“打动”客户。
◆ 一方面，售前要配合销售，为客户提供专业的技术和业务咨询服务，这是站在客户的视角；另一方面，售前要协助销售把公司的产品、解决方案、IT服务销售给客户，这是站在售前所服务的公司的视角。
◆ 既然公司设置了售前这样一个重要的岗位，就说明在高层的心里，售前可以帮助客户加深对公司的产品和服务的了解，为客户创造购买的条件，加深双方的信任，从而为公司增加项目成功的概率，提升公司的市场竞争力。
◆ 2025/04/23发表想法
售前定义
原文：IT售前服务就是在项目的售前阶段，协助客户做好项目规划和需求分析，使我们的产品和服务能最大限度地满足客户需要，同时使客户的投资发挥最大的综合效益。换言之，售前的主要工作就是给客户一个“选择的理由”。
◆ IT售前服务就是在项目的售前阶段，协助客户做好项目规划和需求分析，使我们的产品和服务能最大限度地满足客户需要，同时使客户的投资发挥最大的综合效益。换言之，售前的主要工作就是给客户一个“选择的理由”。
◆ 2025/04/23发表想法
具体岗位名称
原文：在国外，售前工程师的名称相对比较统一，通常被称为Presales（售前）、Sales Engineer（销售工程师）或Consult Engineer（咨询工程师）。在国内，打开常用的几家招聘网站，会发现大量的公司在招聘这些职位：售前技术支持、初级/中级/高级/资深售前工程师、售前技术经理、技术咨询工程师、行业咨询顾问、业务架构师、解决方案工程师、解决方案销售、解决方案经理、解决方案专家、解决方案架构师、PS（Professional Sales，专业服务销售）。总之，在国内，对于售前的岗位名称并没有统一。但是以上所有称谓，本质上都是售前工程师，都在做差不多的工作。
◆ 在国外，售前工程师的名称相对比较统一，通常被称为Presales（售前）、Sales Engineer（销售工程师）或Consult Engineer（咨询工程师）。在国内，打开常用的几家招聘网站，会发现大量的公司在招聘这些职位：售前技术支持、初级/中级/高级/资深售前工程师、售前技术经理、技术咨询工程师、行业咨询顾问、业务架构师、解决方案工程师、解决方案销售、解决方案经理、解决方案专家、解决方案架构师、PS（Professional Sales，专业服务销售）。总之，在国内，对于售前的岗位名称并没有统一。但是以上所有称谓，本质上都是售前工程师，都在做差不多的工作。
◆ 2025/04/23发表想法
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原文：解决方案型售前站在客户需求的角度，分析客户和行业的痛点，结合行业的趋势以及公司现有的解决方案和产品，向客户提出有针对性的、可落地的、成本合理的解决方案，通过解决方案，把公司的产品或者实施服务卖给客户。
◆ 解决方案型售前站在客户需求的角度，分析客户和行业的痛点，结合行业的趋势以及公司现有的解决方案和产品，向客户提出有针对性的、可落地的、成本合理的解决方案，通过解决方案，把公司的产品或者实施服务卖给客户。
◆ 解决方案型售前并不是从产品出发，而是从客户需求与解决方案的匹配度出发，千方百计地去满足客户的需求
◆ 解决方案型售前不会仅考虑产品和技术的价值，更多的时候他们要考虑的是对客户的业务带来什么价值，以及售前过程中人的因素。因为单一从产品和技术的角度去说服客户是很难的，将客户的思维带入相应的业务场景，让客户感受到你的解决方案在具体的业务场景里发挥出来的价值，才是更重要的。根据市场的需求，当前大多数的售前都是解决方案型售前。
◆ 行业咨询顾问一般服务于客户高层，他们需要对某个行业有超越客户水平的深刻洞察，从战略规划、组织架构、业务发展、资源配置等角度，通过一套严格的工具和方法，分析客户问题的症结，确立目标标杆，提出可行性解决方案。
◆ 2025/04/23发表想法
注意不同公司的架构划分
原文：需要注意的是，在不同的公司，售前所归属的部门会有所不同。有的公司把售前放在市场部门，和销售一起；有的公司把售前放在产品部门；但现在越来越多的公司把售前独立出来，成立一个专门的解决方案部门。
◆ 需要注意的是，在不同的公司，售前所归属的部门会有所不同。有的公司把售前放在市场部门，和销售一起；有的公司把售前放在产品部门；但现在越来越多的公司把售前独立出来，成立一个专门的解决方案部门。
◆ 这里把客户的价值创造放在第一位，是因为笔者认为，没有客户的成功，就不可能有公司和个人的成功，至少不可能有持续的成功。
◆ 作为一名老售前，笔者每天的实际工作情况是怎样的呢？除了管理工作外，笔者90%的时间都花在了下面这几类事情上。●技术交流。每一个项目往往都伴随着多轮的技术交流，面向的客户级别、对象也不同，需要准备的材料也必须有所区别。●需求挖掘。需求是我们工作的靶心。客户的需求往往有多种来源，如政策的推进、行业的变化、业务的痛点、领导的意志等，售前必须学会在和客户沟通的过程中挖掘出客户真实而全面的需求，才能写出有针对性的方案。●方案编写。售前需要充分考虑客户的战略规划、组织架构、IT架构、业务架构，结合公司现有的产品、项目经验、服务能力，编写能让客户信服和满意的各类方案，如PPT汇报材料、Word版本的实施构想等。有时候还需要帮助客户准备客户内部的立项材料，如可行性报告等。方案编写是售前工作中的大头，几乎占了售前三分之一的工作时间。
◆ ●PoC(Proof of Concept)测试，即针对客户具体应用的验证性测试。现在的客户都很专业，仅仅是方案层面的交流、简单的产品功能演示不足以打动客户，在前期交流中取得客户的基本信任后，客户往往会划定一个小范围，选择能代表业务复杂度的实验对象，选用真实的业务数据，邀请几家供应商来验证产品的功能和性能。在特定的阶段，PoC测试会占用售前大量的时间。●参与投标。客户内部立完项，经过前期和各个厂商的沟通、遴选后，就会进入招投标阶段。售前要配合销售准备投标材料，并参与投标过程。●学习公司的产品和行业知识、前沿技术、售前知识，参与同行交流等，并不断梳理、完善自己的知识体系。IT业是一个对人的学习热情、学习能力要求很高的行业，售前也不例外，必须要时刻保持学习的动力，并且用正确的方式学习，只有这样，我们在客户面前展现出来的实力才能让客户信服。●项目复盘。对于一个经历了完整售前过程的项目，无论最终的结果如何，笔者都会主动发起项目复盘，通过复盘来积累经验，找出做得不够好的地方，并不断改进。
◆ 的确，大部分的售前都会出差，作为售前，我们必须接受频繁出差，并且要认识到出差并不是让我们换个城市感受不同的生活，出差本身就是工作的一部分。否则，还是换个职业方向吧。
◆ 2025/04/23发表想法
售前定位1
原文：第一个定位是销售的军师、老师和刹车。
◆ 第一个定位是销售的军师、老师和刹车。
◆ 2025/04/23发表想法
售前定位23
原文：第二个定位是公司与客户之间的技术桥梁。售前是公司与客户之间的技术桥梁，在客户眼中，售前是代表公司技术实力的专家，在公司眼中，售前是准确反映市场对产品和服务需求的一面镜子。 第三个定位是技术型的营销。售前身上应该有销售的部分职责，公司正式的销售负责商务对接，也就是俗称的“搞定人”，那么公司的售前就应该负责技术对接，也就是俗称的“搞定事”。
◆ 第二个定位是公司与客户之间的技术桥梁。售前是公司与客户之间的技术桥梁，在客户眼中，售前是代表公司技术实力的专家，在公司眼中，售前是准确反映市场对产品和服务需求的一面镜子。第三个定位是技术型的营销。售前身上应该有销售的部分职责，公司正式的销售负责商务对接，也就是俗称的“搞定人”，那么公司的售前就应该负责技术对接，也就是俗称的“搞定事”。
◆ 为什么售前应该具备专家的特征呢？原因很简单：人们更愿意相信专家，尤其是相信比自己资深的专家。如果你给客户留下的印象中销售的成分更多，他就会质疑你的动机，进而质疑你说的话，因为他会认为你是为了成交而跟他讲那些话。但如果你在他的心里是一位可信赖的技术专家和业务专家，他就会愿意与你交流，因为专家对他是有价值的，能够帮助他解决问题。因此，对于售前来说，最重要的特征应该是值得信任的专家。他必须取得公司领导的信任、销售的信任，最重要的是必须获得客户的信任。一个无法让人产生信任感的售前，很难顺利完成自己的工作，更不用说在这个行业长远发展。
◆ 技术功底、业务知识及对行业的认知和判断，这些都是售前的必备能力。
◆ 由于售前的目的是要在不同组织的陌生人之间建立信任和合作关系，因此，必须要穿透不同组织和陌生人之间天然存在的不信任的壁垒。
◆ 我们需要准确地理解和把握客户的需求，准确地判断竞争对手的动向，制定出有针对性的策略，编写出准确的方案。
◆ 不要隔靴搔痒，而是要真正地站在客户的立场上去思考问题，走进客户的内心，包括客户的情感和思维的世界
◆ 售前要一直保持信心，还要保持敏感性和灵活度，不断地调整策略，完善方案，一个方向不行换个方向，找准了方向就持续不断地努力，直到超出客户预期，给客户惊喜。
◆ 写方案的时候需要穿透力，这可不光是靠别人没有的我有，别人有的我优秀，而是要靠我们的方案去影响客户的决策。
◆ 售前面临的最大挑战可以用一句话来形容：不确定状况下的竞争与风险控制。
◆ 这种不确定状况下的竞争可以用四个字母——VUCA来总结。VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写。
◆ 客户满意度=感知-期望
◆ 我们不能被客户问倒，在面对竞争对手的技术挑战的时候，要会见招拆招，帮助客户冷静分析、理性决策。
◆ 传统的看法是：售前是打江山的，和销售一起攻下一块山头；项目经理是守江山的，把这块山头耕耘好。售前给客户画好一幅蓝图，项目经理带领团队把这幅蓝图变成现实。似乎在项目整个生命周期的时间轴上，存在一个点，把售前和项目经理区隔开来，这个点就是公司与客户签订合同之时。
◆ 善意指的是销售心里其实是有底的，他之所以给出一些超出公司能力范围的承诺，是因为他知道，后续可以通过客情关系，整合公司外的其他资源等来填补中间的落差。恶意的过度承诺一方面指的是超出公司能力太多的那种承诺，另一方面指的是销售为了完成自己的业绩目标，完全不负责任的那种承诺。
◆ 对于确实超出公司能力范围的承诺，售前要和销售及时沟通，询问理由。销售与售前的互信是非常重要的，这个时候就是体现双方互信程度的关键时刻了。通常来说，销售有销售的理由，他可能确实能在后面通过商务关系把一些原先答应的需求又压下来，或者他有可靠的公司外的资源能整合起来满足客户的需求。但是销售不能藏着掖着，要及时地给售前吃下定心丸。
◆ 我们的解决方案要贴合企业的战略规划，才可能被客户接受；我们也必须具备一定的商业头脑，有很强的观察与分析能力，帮助组织达成目标或实现变革；同时，需求挖掘、需求分析与需求控制，也是我们必须掌握的基本技能。
◆ 一家好的公司会建立售前与产品研发团队之间的定期沟通机制，把售前从市场了解到的最新需求及竞争对手的产品功能（尤其是优势亮点）传递给产品研发团队，以不断完善自身的产品。
第2章 如何成为合格的售前
◆ 价值观是你判断事物的标准。做售前要具备正确的价值观：不坑害客户，不危害公司的利益，不给同事挖坑。成年人的价值观很难被改变，但是可以被自我和环境约束。
◆ 在客户眼中，售前是代表公司的产品专家，面对一个陌生的产品，当然要依赖专家的指导。所以售前要非常熟练地使用产品，能够演示给客户，同时对于自家产品的不足、自家产品与竞争对手产品的对比要心知肚明，以避开不必要的坑。
◆ 技术储备是售前的基本功。售前对技术的研究未必要像架构师、研发人员那般深入，但是在技术的广度上要求更高。这里所说的技术不仅仅局限于自己公司的IT技术，还包括行业里的主流技术、竞争对手采用的技术、前沿技术趋势等。技术的储备没有捷径，只能靠项目中的积累和自我学习，这也是优秀售前很依赖经验的原因。
◆ 学习的方式有很多种，笔者依个人经验推荐两种比较有效的方法：复盘和绘制自己的能力模型图谱。当一个项目完成后，无论成功还是失败，公司内部都有必要召集参与项目的人进行一次复盘，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，都要暴露出来，真实、有效地反馈给每一个人。如果公司层面没有人组织，个人也有必要进行一次复盘，用一个站在第三方的、更加客观的视角，给自己有效的反馈。
◆ 举个例子，笔者非常尊重的一位售前，他就有很多表达技巧，比如他会在客户讲完后，先说：“我特别赞同您刚才说的一个观点，我来总结一下我的学习感受……”然后才开始顺着客户的观点，讲出自己想讲的话。我见他用过无数次这种技巧，屡试不爽。表达和写作一样，都需要平时积累足够多的素材，比如生动的比喻，可以佐证你观点的故事、案例等，并且不断练习。这样在需要这些素材佐证我们观点的时候，就能信手拈来。
◆ 培养倾听能力，除了设身处地地为对方着想，具备基本的理解对方的素养之外，还有一些技巧可以提升自己的倾听能力。当然，所有的技巧都是建立在真诚的基础上的。●抱着向对方学习的态度开始一场和客户的交流。过程中适当地向客户请教一些问题。●可以适时地表达对客户观点的赞同。比如：“您刚才说的某某观点我特别赞同，很受启发。”●在自己发言前，先总结对方刚才表达出来的核心思想，这也是共情能力的表现。最好能征得对方的允许，再表达自己的观点。●如果对方的发言较长，可以一边听，一边记录对方的核心观点。这样做一方面可以展现出对对方的重视，另一方面也可以为接下来自己的讲话做好铺垫。●全程要充分尊重对方。如果你不尊重对方，对方根本不会听你的观点。●从对方的语言中尽量寻找共识，而不是执着于分歧。无论双方对于事物的看法有多么不一样，还是可以寻找到一些基本的共识的。最起码我们都是为了项目的成功，不同之处仅在于实现的方式上。
◆ 最后，笔者分享一下自己的一些写作经验。第一，先写大纲，通过大纲把思路理清楚。第二，写作本质上是一种沟通。在写作之前，不妨先站在别人的立场上思考一下：读者是谁，他想看到什么，他希望用多长的时间读完我的文章。在修改的时候，可以换位思考：如果我是读者，我希望看到什么。第三，文章要观点清楚、行文简洁、用词准确。第四，讲清楚事实，要多用动词和名词，少用形容词和副词，除非是写给领导的汇报材料、发言稿。第五，既要有专业术语，又要用大白话把术语解释清楚。第六，对于普通人来说，写作是门手艺活，也就是一门技术。既然是手艺活，就需要大量训练，在训练中提高。
◆ 第七，在写作的过程中，可以先用加法，用大量论据证明自己想要表达的内容，再用减法，把没用的材料
◆ 删掉，将自己的核心思想凸显出来。第八，写完一定要多修改几遍，不要怕麻烦。在修改中，一篇平庸的文章就会逐渐变成一篇更好的甚至是精彩的文章。修改的本质是反思和改进，修改过程也是我们的写作技能进步最快的时候。一开始的训练可能会比较痛苦，但是一旦你养成了良好的写作习惯，写作就像是水从自来水管里流出来一样，毫不费力了。
◆ 一个有责任心的下属会帮领导分担工作，他不会只给领导制造问题，而是会同时提出两到三项解决方案，供领导决策。
◆ 在笔者看来，真正的高情商，不是花言巧语讨好对方，或者让对方赞叹自己的高情商。真正的高情商是保持自我的同时，懂得换位思考，真诚地为他人着想，在这个基础上寻找双方的共同点，最终创造达成合作的关系基础。运用情商的目的是在彼此充分尊重的基础上达成共识，而情商的核心不是技巧，是真诚。
◆ 售前面临的最大挑战是不确定状况下的竞争与风险控制。这种不确定性和复杂性包括复杂的社会形势、市场局面、摇摆不定的客户、多变的竞争对手、充满各种风险和不确定性的项目。即使是与你配合的同事，也充满着不确定性。所有复杂的因素交织在一起，相互作用，共同构成一大片灰色的区域。在这片灰色的区域里行事，常常会让我们无所适从。面对这一类问题时，我们需要保持开放性，摒弃先入为主的观念，接受不确定性的同时，敢于在灰色的区域内做出明确的决策，并勇于承担后果。这就是所谓的灰度认知、黑白决策。
◆ 影响因素是多样的、易变的，面临的环境是不确定的，所以我们的思考最好是发散的、开放的，也就是开放地考虑各个维度的选项，并赋予权重，这叫作灰度认知。在这种环境下我们不能什么都不做，必须要做出决策，这种决策必须是收敛的、闭合的、清晰和果断的，所以叫作黑白决策。用一个词语来概括这种思考和行事的方式，就是“思圆行方”。这是一种在不确定性下的生存之道。
◆ 在笔者看来，在公司的时候，衣着各方面可以稍微随意一点，不必太刻意。但是如果出去见客户，至少要做到以下几点。1)穿衣要得体。一般来说，在国内，只要不是重大的公开场合，并不需要西装革履。但是衣着一定要能体现自己的职业性质，春秋可以穿较为休闲的西装，夏天穿正式的衬衫，并且随时保持衣服干净整洁。如果出差，建议多带一套换洗的衣服，这样遇到意外情况能有备用。2)气质要清爽。出去见客户前，可以清洁下头发和脸部，保持头发和脸部的清爽，最好不要呈现出一副油腻的样子。3)名片随时准备好。在第一次见客户的时候，通常要互相交换名片。名片可以用公司统一的格式，也可以自己设计，但是要保持商务范，不要花里胡哨，印太多头衔。主动递名片，但不要主动问客户要名片，因为有时候客户是没有准备名片的。
◆ 4)自我介绍要简短。通常在技术性的演讲开始前要自我介绍一下，目的是向客户表明自己的专家身份，表明自己是具备为客户做技术咨询的资格的，但介绍不宜过长。一般自我介绍控制在半分钟以内，简单介绍一下自己的职位和工作经验即可。5)握手要注意力度和时间。在告别的时候，双方会握手致意。这时候可以微微用力，千万不要摇晃，也不要抓住不放，除非客户主动抓住你不放。不要主动伸手去握，当发现客户有握手的意愿后再伸出手来。6)结束的时候表达感谢。演讲结束或拜访结束的时候，都要礼貌地感谢客户抽时间聆听和接待，不需要太郑重，真诚地表达出来即可。
第3章 售前全流程
◆ 我们有没有相应的解决方案？我们公司有产品吗？之前做过吗？能交付吗？根据以往的经验，项目做下来整体的成本大约是多少？
◆ 理想的情况是：客户非常清楚自己想要什么，甚至非常清楚实现的技术路径，通过一次详细的访谈就能够完整地掌握客户的需求，制定出有针对性的解决方案。但实际情况往往是：客户有比较强烈的目标愿望，但说不清楚细节。客户的目标愿望可能来自于领导的指示，或者是为了解决某一类问题，或者是同行业里的对标，但这些目标愿望往往只能表明客户的心中有一张大厦的草图，具体细节客户自己并没有想得很清楚。这个时候如果你一味地追问，只会得到一些不成熟的结论，对项目推进没有帮助。
◆ 有经验的售前此时会准备几次用户访谈，通过设计场景，结合一些需求挖掘中的提问技巧等，慢慢地把客
◆ 户的需求引导出来，并且往自己公司擅长的解决方案方向引导。
◆ 方案布局的整体工作思路可以概括为以下几步。●你“病”了，或者整个行业都“病”了。分析项目的背景和痛点，并且在认知上和客户达成一致。●分析客户的“病因”。分析问题产生的原因，也就是准确地把握住客户的需求。●我正好有“药”。我有一整套解决方案，正好可以满足客户的需求和痛点。●我的“药”配方很先进。向客户清晰地阐释我的优势是什么。●我可以提供全天候服务和完善的“疗程”。我的实施方案、服务方案是什么。●“病人”将获得的好处。通过这个项目，客户获得的价值是什么。●同样的“患者”已经被我“治好了”。摆事实，讲案例，证明我的药童叟无欺，确实有效。
◆ 在方案布局的过程中，我们面临的主要客户对象是技术决策者。在与技术决策者的交流汇报中，要围绕“建立起客户对我们的信心”来工作，让客户保持对我们的兴趣，为后面的高层拜访、取得参与招投标的资格打好基础。
◆ 与技术决策者沟通时最好不要使用高大上的名词，而是要从技术原理、合理性的角度去阐述自身的产品和解决方案。
◆ 最好找一两个和客户相同行业的案例，仔仔细细把项目实施过程给客户捋一遍，甚至可以讲一下过程中遇到的困难，以及我们是怎么解决的，通过这种暴
◆ 露来赢得信任。我们也可以要求客户去参观公司的样板项目，这会极大地提升客户的信心。
◆ PoC中，售前可以有以下两种选择：第一种是自己负责PoC。如果对产品非常熟悉，动手能力强，售前完全可以自己负责完成PoC，后端的技术人员提供远程支持。第二种是协助后端的产品、技术人员完成PoC。售前更多的时候是一个协调员的角色，一方面协调客户方的人员、软硬件、网络环境等资源，另一方面协调公司内部的技术资源完成PoC的过程。说实话，厂商都不愿意做PoC，一方面需要投入大量的资源，另一方面结果难以预测。所以，如果可以的话，尽量避免PoC。但如果在项目中我方的产品确实有明显的优势，也可以主动联系客户做一次PoC验证。如果客户确定要做PoC，一定要协调好公司前后端的资源，确保PoC的效果。
◆ 2025/04/26发表想法
错误案例
原文：笔者在这里分享自己犯过的一次错误：在某次售前过程中，笔者和销售第一次去拜访一家物流公司，在场的有我们的商务关系，也是此次我们拜访的引荐人，即我方的渠道。客户方有两位业务部门的负责人和负责项目建设的信息化部门负责人。第一次拜访，我就在公开场合问了客户一个问题：“贵司今年IT建设规划的重点是什么？”可想而知，在这种场合下，对方肯定不会正面回答。这个错误主要体现在两个方面：一是场合，公开场合下，这种IT规划可能涉及客户的商业机密，客户不方便回答，或者不知道该不该回答；二是时间节点，初次见面，彼此还没熟悉就问出这个问题，客户会觉得很唐突。
◆ 笔者在这里分享自己犯过的一次错误：在某次售前过程中，笔者和销售第一次去拜访一家物流公司，在场的有我们的商务关系，也是此次我们拜访的引荐人，即我方的渠道。客户方有两位业务部门的负责人和负责项目建设的信息化部门负责人。第一次拜访，我就在公开场合问了客户一个问题：“贵司今年IT建设规划的重点是什么？”可想而知，在这种场合下，对方肯定不会正面回答。这个错误主要体现在两个方面：一是场合，公开场合下，这种IT规划可能涉及客户的商业机密，客户不方便回答，或者不知道该不该回答；二是时间节点，初次见面，彼此还没熟悉就问出这个问题，客户会觉得很唐突。
第4章 赛道的选择
◆ 与面向普通消费者相比，面向企业客户和政府客户在业务上有很大的差异。其中最大的差异是普通消费者可以自己做决定，而企业客户和政府客户在采购的时候都有一套涉及不同部门、多个岗位、比较规范的决策流程。同时，政府和企业这两类客户对于信息化建设的关注重点也不一样。政府具有公共服务的职能，更加关注项目的社会效益。而企业以盈利为目的，更加关注项目是否能为企业创造实实在在的经济效益。
◆ 做企业业务的第一步是摸清楚客户的预算。你要知道企业今年会在什么地方花钱，才能够找到合适的突破口。
◆ 因此，有经验的销售和售前都知道，今年签单的项目，往往都是客户在去年就已经确定要做了。如果我们需要配合客户完成项目预算申报，一定要抓住正确的时间节点，这个时间节点通常是在一年中的最后一个季度。一旦错过，就很难弥补。
◆ 做企业的生意，我们必须要具备系统思维。一个系统是由多个互相影响的部分组成的，每次和我们谈生意的，都是这个系统中的一部分，也就是某一个部门，但是这个部门是无法代表整个公司的，它同时也受其他部门的影响。我们的头脑里必须有一整个系统，并且清楚地知道这个系统运行的模式，才能找到推动项目进展的真正“推动力”和“制动力”，也就是关键解法。
◆ 在这个过程中，你需要一张“作战地图”。在这张作战地图上，你需要画清楚企业的组织架构：每一步决策涉及哪些关键人，他们的特点是什么？他们的诉求
◆ 是什么？他们之间的关系是什么？谁是提需求的？谁是负责采购的？谁是付款的？谁是执行的？谁是真正的最终用户？他们之间是信赖还是同盟？是竞争还是斗争？他们对我是支持还是反对？是犹豫还是中立？
◆ 举个例子，确认需求这一步的关键解法应该是业务部门。业务部门认可了供应商对需求的理解，这一步才算圆满。而产品演示、功能确认这一步的关键解法应该是信息化建设部门。
◆ 在和企业合作的过程中，企业发展重心的切换、人事的变动及领导意志的转移都是合作中难以预料的风险。任何人口头答应的事情，可能都是不算数的，只有白纸黑字写在合同里的事情，才能算数。
◆ 我们身处人情社会之中，要解决应收款的问题，客情关系非常重要，同时，频繁地拜访客户、“哭穷”、“软磨硬泡”、协商分期等也是常见的手段，到了迫不得已的时候，供应商也会选择走法律途径。笔者几年前工作的一家公司有一笔4000多万元的项目款，两年多了还没有收到，在协商无果的情况下，就和客户打起了官司，最后顺利收回大部分的应收款。
◆ 财评是财政预算管理的重要组成部分，它是由财政部门内部专司财政评审的机构依据国家法律、法规和部门规章的规定，运用专业的技术手段，从工程经济和财政管理的角度出发，对财政支出项目全过程进行技术性审核与评价的财政管理活动。关于财评，各省市区都有相关的文件，这些文件是招标控价及控制投资的依
◆ 据，同样也是最终结算审计的依据之一。财评很大程度上杜绝了面子工程、政绩工程、年底突击花钱等不合理的资金使用现象。
◆ 企业的项目，从立项到招投标，通常几个月就能完成，当然也有一年多的，主要看项目大小。但政府的大项目可能要两三年才到招投标阶段。
第5章 如何挖掘客户的需求
◆ 销售和售前在正式运作项目之前都需要清楚一件非常重要的事：项目在各个环节的不同角色之间是如何流转的，整个决策的链条是怎样的。这就叫作梳理决策链。
◆ 第一个阶段：干系人识别。在这个阶段，要尽可能多地识别出项目的各个环节，尤其是售前阶段决策过程中可能出现的干系人，然后一一列出。第二个阶段：干系人分析。分析每个干系人对项目的影响力程度，对项目是支持、反对还是中立，立场和利益背后的原因——为什么支持或反对该项目，这个过程中必须要挖掘支持或反对的根本原因，这对项目的成败非常关键。第三个阶段：决策链管理。最理想的情况当然是我们的产品和方案得到客户上上下下的一致认可，但这种理想情况很难遇到。这意味着在推进过程中，我们总会遇到有些人支持我们，也有些人排斥我们，也许他们支持别的厂商，也许他们根本就不在意这个项目，也许他们有某种我们尚未识别和满足的需求。但好在我们不必获得所有干系人的支持，而应该针对每个干
◆ 系人的特点，通过相应的对策转变几个关键角色的期望，让原本反对的变成支持或中立的，或者通过改变原本反对的人在项目里的角色，让项目顺利通过决策链。
◆ 商务决策者通常是最终决策者，也可以称为拍板人，一般销售的高层关系主攻对象就是拍板人。拍板人通常是企业的副总，甚至是总经理本人。他们的特点通常是：精于业务，粗懂技术，有能力拍板；有担当，敢于做事，敢拍板；有思想，愿意接受新生事物，对收益与风险的关系有比较清醒的认知。
◆ 技术决策者一般是使用者的领导或者客户内部的技术权威，如信息化部门的负责人、架构师等。技术决策者负责选择最佳的技术方案，通过方案满足业务实际问题的需要。技术决策者关心技术与项目的创新性，通过这个项目能不能起到锦上添花的效果。另外，技术决策者还关心这个项目能不能提升他在行业中的地位，比如通过这个项目能不能发表一些论文或专利，又或者项目能够起到标杆作用，让同行业的其他单位来参观学习。
◆ 售前负责持续的技术传递工作，技术传递工作不能仅局限于公司产品介绍，还应该包含公司最新技术动态、行业理解、标杆案例等。技术传递最成功的目标是让我们制定的技术路线成为技术决策者的技术思路，达到这个目标，用户就会对我们有“忠诚度”。技术传递的工作不可能一蹴而就，需要持之以恒地与用户保持亲密接触，也需要公司层面不断地打造公司的品牌与影响力，慢慢影响用户的决策。
◆ 做技术决策者的工作，理念征服最重要。在销售界一直有个说法：“一流销售谈理念，二流销售讲故事，三流销售卖产品。”说的虽然是销售，但售前也是技术型销售，所以这个说法对售前也适用。
◆ 为什么理念的力量如此之大？因为一旦从理念层面让一个人产生认可，双方就可以产生共鸣，接下来的事情就水到渠成了。只要是人，他就必然有自己所相信的理念，而每一种理念的形成都是基因加上环境的影响，以及教育、人际关系、职业经历等长期综合作用
◆ 的结果。因此，一旦我们找到和客户共同的理念，并且发挥、放大，就会产生意想不到的效果。
◆ 一份调研提纲通常包含硬件环境、网络环境、客户组织架构、业务场景、业务流程、应用包、数据现状（数据存量、增量、质量、架构、工具、应用场景、安全管控措施等）、系统现状、用户列表等内容。
◆ 2025/04/26发表想法
调研的原则
原文：调研的原则有以下几条：第一，由粗到细，从宏观到微观。先从宏观上了解客户业务的全貌，再逐步深入某些重要的细节。因为对于客户的业务而言，即便我们再懂，毕竟也是外行，如果从业务细节着手容易迷失方向，失去对核心业务的把握。第二，需要从不同层次的客户那里收集不同层次的需求。从企业的高层决策者、各层级管理者、业务人员、信息化部门等不同层次的客户处收集和了解不同层次的需求，最后再对收集到的需求做一个汇总和还原。第三，兼顾业务和技术。既要了解业务部门的需求，又要考虑技术部门的诉求。这两者有时候是重合的，但偶尔也会有偏差。比方说业务部门提出的需求，实现起来远远超过了技术部门的IT预算等。如果我们能承担客户业务部门和技术部门隐形桥梁的作用，把这两部分的需求无缝地融合在一起，会大大增加客户对我们的信任。
◆ 调研的原则有以下几条：第一，由粗到细，从宏观到微观。先从宏观上了解客户业务的全貌，再逐步深入某些重要的细节。因为对于客户的业务而言，即便我们再懂，毕竟也是外行，如果从业务细节着手容易迷失方向，失去对核心业务的把握。第二，需要从不同层次的客户那里收集不同层次的需求。从企业的高层决策者、各层级管理者、业务人员、信息化部门等不同层次的客户处收集和了解不同层次的需求，最后再对收集到的需求做一个汇总和还原。第三，兼顾业务和技术。既要了解业务部门的需求，又要考虑技术部门的诉求。这两者有时候是重合的，但偶尔也会有偏差。比方说业务部门提出的需求，实现起来远远超过了技术部门的IT预算等。如果我们能承担客户业务部门和技术部门隐形桥梁的作用，把这两部分的需求无缝地融合在一起，会大大增加客户对我们的信任。
◆ 用户访谈是挖掘需求最直接的方法。在进行用户访谈之前，需要注意以下事项。1)明确访谈要达到的目标。访谈可以分为两种：一是针对特定的问题进行访谈；二是发散性访谈，在谈话中和用户一起探讨，说出重要的优点或缺点，发现问题。无论怎样，在这之前，你要把访谈的内容和你的
◆ 问题列在一张纸上，并且保证有足够的条理性和逻辑性，这样才能够达到访谈的目标。另外，你也应该做好用户可能谈到这条逻辑主线之外开放性问题的准备，将具有启发意义的话题及时记录下来并在必要的时候将用户带回问题主线。
◆ 2)尽量面对面地进行访谈。一次有效的访谈不止是从谈话中获取信息那么简单。正所谓察言观色，评估一个问题还应该考虑谈话者的姿态如何，而且面对面访谈能够使谈话者精力更集中，回馈质量更高。3)对访谈者进行用户细分，就像建立用户画像一样。决定你是否能达到访谈目的的一个最重要因素就是受访者是否合适。你的受访者首先应当是当前产品的使用者或者当前问题的参与者，并且在这些人当中，你最好继续了解一下其个人信息并获悉他所代表的细分市场，综合这些信息对他的回答进行甄别。
◆ 在用户访谈过程中，需要注意以下几个方面。1)简单地向用户透露接下来要谈到的内容和你要问的问题，强调访谈的目的，使受访者保持良好的心态并为接下来的谈话进行潜意识的思考。
◆ 2)尽量让用户以讲故事的方式来回答你的问题。用户只是产品的使用者，他们无法从专业的角度去回答你的问题。最好的方法就是让用户以讲故事的方式将在使用产品过程中遇到的问题和他们的需求说出来。如此一来，你可以了解产品的具体使用情景，对问题有更深刻的理解和把握，这样的经历对以后的工作中从用户角度考虑问题也大有裨益。
◆ 3)让受访者对已有的或者挖掘出来的问题进行排序。
◆ 4)让受访者尝试说出问题的解决方案。按重要程度将问题排序后，我们可以要求受访者给出他们认为可行的解决办法，让他们畅所欲言，在这个过程中你要时时记录并表示赞许或者微笑点头。
◆ 6)是否具有元数据管理功能？如有，管理了哪些类型的元数据？有多少元数据？元数据的展现方式是什么？7)是否具有数据来源和加工脉络的血缘追溯功能？8)是否具有数据质量稽核功能？如有，建立了多少数据质量稽核规则？数据质量报告产出周期是多长？9)是否有数据安全管控功能？如有，管控到表级还是字段级？管控哪些操作？10)是否建立了数据治理相关的组织、制度、流程？如有，罗列相关的内容，并摸清落地的力度。11)各个业务部门对于数据质量的抱怨集中在哪些方面？涉及哪些数据？过去有哪些应对措施？12)是否进行过数据管理能力成熟度的评估？如有，需要拿到评估报告，并分析评估报告与现状之间的差距。13)公司数据治理人才方面的储备情况如何？有多少名数据治理工程师？分别是什么水平？分布在哪些岗位？
◆ 用户隐藏的常见需求有：●增强自己或所在部门在组织里的影响力。●制约竞争对手（包括公司内和外部市场上的竞争对手）。●项目是领导的想法。●项目只是为了花掉这笔预算。
◆ 倘若客户认为你对他的问题看得不准，后面的内容就不用再继续看了。在这个部分需要注意的是，既要指出当前存在的问题，又要注意方式，因为如果说得太直接，容易贬低客户前期的建设成果，伤害客户的感情。
第6章 如何做好技术交流
◆ 为了让思想更好地触达听众，你的观点不能太多，而是要突出重点，你讲的内容听众会忘掉一大半，重要的是怎么让听众记住你最想传递的那一两个点。
◆ 结构是逻辑的体现。PPT的结构没有一定之规，常见的结构如下。第一部分：公司介绍。第二部分：行业和企业的背景、挑战；企业的现状及遇到的需要解决的问题。第三部分：提出的解决方案的思路。第四部分：解决方案的详细分解。第五部分：我们做过的行业案例。第六部分：总结这份解决方案有哪些亮点，欢迎客户提问。这是个通用的结构，你也可以根据实际需要调整，比如调换各部分的位置，可以把公司介绍放在最后一个部分，或者进行合并、删减，可以把第三部分和第四部分合并。第五，注意PPT的风格。售前是技术型的销售，最重要的是给客户留下可信任的专家的印象。
◆ 将注意力更多地放在内容上，而不是客户的身体语言、表情上。如果你过多地关注听众，你可能会误解客户的某些动作，从而觉得自己没有讲好，这会打乱你的阵脚。重要的是内容，一定要对自己讲的内容充满信心。不过多地关注听众，并不是完全不关心。如果从客户那里捕捉到明确的信号，就需要根据客户传递的信号来调整自己的临场表现。
◆ 第一个问题：参加这次沟通会议的对方的身份是什么？对方是谁通常决定了他想听什么。如果对方是高层领导，通常想了解此次项目的建设与企业的战略规划、长期愿景是否相匹配，能为组织带来哪些好处。如果对方是业务负责人，通常更希望听到对业务痛点的分析、未来的业务场景规划、行业发展趋势、同行的成功案例。如果对方是技术负责人，可能更关心底层的技术架构、和竞争对手的产品对比等。销售在客情关系中是打头阵的，完全可以提前做一些工作，了解清楚对方有哪些人会参加交流，对方感兴趣的点在哪里。客户的身份、客户感兴趣的点就是我们交流的起点。
◆ 第二个问题：是否和客户确认好了交流的议题和每项议题的时间分配？在正式交流之前，销售或售前可以提前和客户电话联络，把准备的议题和每项议题的时间分配报告给客户，一方面显得非常专业，另一方面表示我们很尊重客户，但最重要的是，通过这个过程，我们可以知道客户真正关心的是什么。比如说，在这个过程中，如果客户希望技术答疑的时间从原定的15分钟延长到半小时，这个时候我们就知道，参加会议的一定有技术负责人，这次会议重点要解决客户在技术方面的一些疑问。第三个问题：客户是否有预设立场？为什么要事前充分地了解客户的预设立场？因为客户都是“陌生人”，要和一个陌生人做生意，对方天然就会有戒备心，而和一个陌生人之间快速建立信任的最好方式就是谈论彼此之间都熟悉的话题和有共鸣的观点。那么，为什么熟悉的话题、有共鸣的观点会迅速拉近两个陌生人之间的关系呢？因为寻找认同感是我们的天性。很多人表面上是在交流，实际上是在寻找认同。人总是选择性接受自己愿意相信的东西，而客户认同的部分就是我们最好的交流切入点。
◆ “喜欢=熟悉+意外”就是一部文艺作品的成功公式。笔者认为把这个公式套用在技术方案上也完全适用，其中，“熟悉”就是帮客户把他心里想说的话说出来，一定要比客户自己说得更全面、更清楚，这是客户已知的部分、熟悉的部分、认同的部分，而“意外”就是对“熟悉”的升华，让客户不仅认为你说得对，甚至还能为此“拍案叫绝”，这部分是客户此前未知但肯定会认同的部分。
◆ 开场有几种方式：可以贴合今天的主题，从一个准备好的小故事开始；也可以从介绍自己的身份开始；还可以从称赞客户开始。
◆ 在与客户沟通的过程中，还有一个非常好用的技巧是通过复述对方的观点，和客户确认他表达的观点，并把事情往前再推进一步。
◆ 如果是在自由问答、讨论阶段，客户问了一个比较刁钻的问题，我们回答不上来，可以大大方方地告诉客户：“您的这个问题非常专业，我需要回去请教我们公司的资深专家，再给您一个准确的回答。”客户往往也能够理解。回到公司后，别忘了请教专家并查找资料，及时地给客户满意的回复。
◆ 现场出现了错误应该怎么办？大大方方地承认自己刚才的疏忽，向客户道歉，同时用正确的逻辑重新再讲一遍，并在讲完后询问客户：“不知道我这次是否已经讲清楚了，各位领导有任何疑问欢迎继续和我探讨。”只要是人就会犯错误，通情达理的客户都能理解。
◆ 高层领导更关心项目的价值、在企业战略中的定位等方面的内容。在和高层沟通的过程中，除非对方是技术专家出身，否则尽量少讲技术，多讲行业先进案例、业务价值、愿景、项目如何与企业的战略规划契合、我方的实力、参与项目的决心等。
◆ 顺便说一句，一个好的结尾非常重要。笔者见过90%的PPT的最后一页放的都是感谢词或者公司的口号。这样做固然安全，但我们也可以有更好的选择。笔者喜欢在PPT的最后放优势点的总结，并且用类似于“一二三四”这样通俗、顺口的语言提炼出来，以加深客户对方案的印象。还有一种结尾的方式，是设计一个“未完待续”的开放式结尾。
◆ 复盘需要输出，典型的拜访输出纪要包含如下内容：填报时间、交流时间、交流地点、客户名称、客户概况、客户方参加人员、客户方关键人、我方参加人员、此次拜访主要任务、主要竞争对手、客户的主要需求、客户的次要需求、沟通过程概述、使用的沟通材料、客户关心和提出的问题、对标公司此前做过的哪个项目（与之前的哪个项目类似，项目运作过程中有哪些好的地方可以借鉴，哪些错误需要避免）、做得好的地方（哪些地方做得比较好，取得了不错的效果）、需要改进的地方
第7章 如何顺利地通过PoC
◆ 要顺利通过PoC，售前首先需要问自己“客户为什么要做这个演示”，而不是“我要在这个演示中做什么”。也就是说，演示成功的关键是准确地理解客户的需求和出发点。在这个基础上，售前协调公司内部的资源，在规定的时间内完成PoC工作，达到客户的期望，并有策略地向客户进行汇报，提交PoC报告。
◆ PoC不是销售和售前两个人能搞定的事情，需要调用企业后台的研发、实施团队的资源，成本通常比较高，也正因如此，有些厂商对于客户的PoC要求并非有求必应，而是要根据几个关键因素来做出决定。
◆ IT项目PoC的三个特征是：给定范围的资源（如软硬件和网络环境、用户给的企业业务数据）、给定范围的时间（本项目中为7天）和明确的实现目标（两个应用场景）。
第8章 正面较量：招投标
◆ 招标是指招标人（买方）事先发出招标通告或招标单，提出品种、数量、技术要求和有关的交易条件，并在规定的时间、地点，邀请投标人（卖方）参加投标的行为。
◆ 投标的本质是在遵循现行规则框架的前提下，突出自身的优势，形成差异性的竞争态势。
◆ 废标是指采购中出现报名参加或实质性响应的供应商不足三家、存在影响采购公正的违法违规行为、投标报价均超过预算、因重大变故采购任务取消的情形时，招标采购单位做出来的全部投标无效的处理。招标项目废标后，采购人应当将废标原因及时通知所有的投标人。
◆ 废标与无效投标的区别是，废标是指整个招标活动无效，当时的招标、开标、评标工作不得再继续，应予废标，即便确定了中标人，中标也无效；而无效投标则是指某一投标人的投标文件经评委初审认定为无效，将失去参加被评审的资格，在这次投标活动中该投标人失去中标的可能。因此，无效投标针对的是某一投标供应商，涉及的对象是投标个体而非整个投标活动。
◆ EPC是Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的首字母缩写，是指供应商受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
◆ 上台紧张，最主要的原因还是经历得太少了。多练，争取一切机会练习，再辅以心理调整，这个问题一定有办法克服
◆ 当然，如果这是一个对公司来说非常重要的项目，投标失败后需要追责，那么如何承担应该承担的责任，不背不必要的锅呢？笔者有以下几个建议。●主动写一篇报告，客观地描述整个项目的推进过程，把这篇报告发送给这个项目相关的领导和同事。●除了描述过程和事实之外，还要站在客观的立场，认真地分析项目失败的原因，分清楚主观因素和客观因素。项目失败有些是己方的人为失误，比如投标文件不规范、没有回答到相应的点、对竞争对手预估不足等，也有些是客观因素，比如公司不满足某一项资质，公司提供的报价已经是成本价不可能再降低报价，等等。●主动地承担自己应该承担的责任。如果项目推进过程中自己确实有失误，不要掩盖，主动承担，并说清楚今后应该如何避免。这需要我们有诚实面对失败的勇气。●在报告中提出建议，今后公司如果再投类似的标，如何才能取得更好的结果。●如果有必要，主动地召开项目复盘会议，如果开会的权限在领导手里，就主动地提醒领导，推动复盘会议的召开。●作为一名售前，必须要有重要信息“留痕”的意识。在项目推进过程中的会议、讨论、汇报、项目进展、投标风险点的警示、客户方的意见等，一定要以书面的形式（通常是邮件）及时通知主管领导和项目组中的各个成员，不要自己把活干完了，而领导和销售却不知情。●推动公司完善相关的制度流程。比如推动公司制定规则，标书的技术部分最终责任人是售前，商务部分的最终责任人是销售，一方面提升大家的责任感，让大家更加主动、细致地检查标书，另一方面避免出现问题无人负责的情况。笔者在带领售前团队的时候，曾经推动过一些制度的落地，如标书的责任人认定、标书的检查列表、标书的交叉检查制度等。从结果上来看，效果很不错。
第9章 如何最大化产出
◆ 根据笔者观察，这是很多公司里都存在的不合理现象：近水楼台先得月。比如很多时候，一个销售能获得的售前资源、研发资源，不是与其负责的商机质量有关，而是与其在公司里是否“吃得开”有关。这种二八法则极大地影响了公司的整体效益，甚至会出现劣币淘汰良币的现象—如果某个销售在公司里占用过多的资源，我们不得不去支撑他的一个不靠谱的客户，很可能就必须放弃另一个优质的客户。
◆ ●面对不靠谱的项目，销售找到自己要支持时，要学会说不；●面对不靠谱的销售，要自己做职责范围外的事情时，要学会说不；●面对不靠谱的客户，问自己要涉密或者需要大量时间去加工的材料时，要学会说不。但很多人，尤其是新到一家公司的售前，害怕说不，因为他们担心：●我的资历浅，怕得罪同事；●害怕自己在团队中失去位置；●不想破坏自己“乐于助人”的正面形象；●担心别人今后也对自己说不；●我的能力强，能力越大责任越大，承担更多的事情是应该的；●万一这件事真的很重要我却没做，领导怪罪下来，我要承担后果；●我这次说不，下次销售有优质的客户和优质的项目，是不是就不会找我支撑了。你的选择是什么呢？在职场上说不，一开始确实非常困难，尤其是对一个职场新人来说，你会面临巨大的压力，会有很多担心。但是只要你说了三次以上，每次都有理有据，下次那些不靠谱的事情就自动与你绝缘了。
◆ 你可以问销售几个问题：你的客情关系究竟怎么样？接触的是关键决策者吗？客户今年的预算是怎样的？预计什么时候签单？客户的核心需求是什么？客户要方案的目的是什么？下一步我们应该如何做？等
◆ 2025/05/01发表想法
项目商务清单
原文：第一次去见客户主要是摸清项目商务方面的信息，比如是否立项、项目发起人是谁、预算有多少等，一般不涉及深入的技术交流，并建议销售自己先去，如果真的有必要，下次见客户的时候再一起去。
◆ 第一次去见客户主要是摸清项目商务方面的信息，比如是否立项、项目发起人是谁、预算有多少等，一般不涉及深入的技术交流，并建议销售自己先去，如果真的有必要，下次见客户的时候再一起去。
◆ 职场是讲规则的地方，不要试图在职场上通过做一个好人来“交朋友”，最终你既做不了好人，也交不了朋友。请学会说不。
◆ 这个武器库中有两类武器：知识库和人脉库。知识库包含产品的知识、经常要用到的PPT、经常要用到的话术、有感染力可以反复给客户讲的故事、权威机构的报告、客户常问的问题、历史投标文件、PoC成果等，这个知识库不是三五天就能建立起来的，而是一项长期工程，要不断补充、不断优化。笔者有个习惯，喜欢听其他优秀的售前讲PPT，他们在演讲的过程中总会讲到一些能打动客户的故事、一些精妙的比喻、一些让人印象深刻的数字等，默默地把这些记下来，思考怎么融合进自己的演讲里，下次用自己的方式讲给客户听。另外，在售前过程中，客户问的每个问题，笔者也都会记录下来，合并同类问题后，整理到知识库里面，并且不断地完善答案。作为一名售前，平时要关注自己所在行业的研究报告，如果你主要做房地产行业信息化，就要关注一些权威的智库（如克而瑞）的研究报告。在与客户沟通的时候，你引用权威报告的数字，也会增加自己的权威性。此外，投过的标书、做过的PoC演示、已经被验证过效果不错的技术方案等，都有必要整理出来，放到自己的知识库里面。作为售前，尤其是售前部门的负责人，应该努力推动公司层面的知识库建设，分配好权限。如果公司暂时没有知识库，先从自己做起。这是售前的基本修养。
◆ 作为一名售前，如果客户紧急要一份方案，他要汇报给他的领导，而你的知识库里没有，该怎么办？这时候就需要求人了。所以，一名售前必须有自己的人脉网络。售前是经常帮助别人和向别人求助的，你这次帮助了别人，下次别人也会帮助你。对于你来说，提供一份材料而已，举手之劳，只要合规，没多少工作量；对于接受帮助的人来说，那可能是省去了他两三天的时间。这里的重点是互相帮助。人脉网络不要局限于公司内部，在公司外部，你也可以交一些售前的朋友，大家经常互通有无。笔者的微信通讯录里至少有30位公司以外的售前朋友。有必要的话，还可以建一个群，大家经常在群里讨论，分享资源。当然，提供材料必须符合公司的保密规定，注意不要把客户的敏感信息外泄出去，这是最基本的职业素养。
第10章 如何从其他技术岗转到售前
◆ 售前也不是靠嘴巴吃饭的。相对于所谓的“口才”，售前更需要的是倾听和深度思考的能力。倾听让我们更懂客户，而深度思考是有穿透力的沟通的前提，只有想清楚了，才可能表达清楚。事实上，售前并不需要口才太好，因为我们要维护的是值得信任的专家形象。
◆ 2025/05/01发表想法
重点关注
原文：第一是性格。做售前，不需要非常外向，但至少要愿意与人交流。之前笔者部门有一位从别的部门转过来的售前，因为过于内向，不愿意和同事、客户沟通，没办法只能劝退了。售前必备的第二个性格特征是愿意接受挑战。售前要时刻面对客户、销售的挑战，面对业绩指标的挑战，没有一颗上进的心，没有面对挑战的勇气，是干不长久的。 第二是基本功，包含三个层面：结构化思考能力、PPT技能、语言表达能力。一个人具有结构化思考能力，才能把自己的观点表达清楚，也才能总结别人说的话。结构化思考能力是我们与别人沟通的基础能力。PPT技能和语言表达能力很大程度上都是结构化思考能力的延伸，关于这两种能力，前面已经讲了很多，这里不再赘述。 第三是职业规划。自己要想清楚是否愿意在售前岗位上长期干下去。一个人从纯技术岗转售前，不是因为他在原先的岗位上干不下去了，而是对售前这个岗位和自己未来三到五年的职业规划都想得比较清楚了。
◆ 第一是性格。做售前，不需要非常外向，但至少要愿意与人交流。之前笔者部门有一位从别的部门转过来的售前，因为过于内向，不愿意和同事、客户沟通，没办法只能劝退了。售前必备的第二个性格特征是愿意接受挑战。售前要时刻面对客户、销售的挑战，面对业绩指标的挑战，没有一颗上进的心，没有面对挑战的勇气，是干不长久的。第二是基本功，包含三个层面：结构化思考能力、PPT技能、语言表达能力。一个人具有结构化思考能力，才能把自己的观点表达清楚，也才能总结别人说的话。结构化思考能力是我们与别人沟通的基础能力。PPT技能和语言表达能力很大程度上都是结构化思考能力的延伸，关于这两种能力，前面已经讲了很多，这里不再赘述。第三是职业规划。自己要想清楚是否愿意在售前岗位上长期干下去。一个人从纯技术岗转售前，不是因为他在原先的岗位上干不下去了，而是对售前这个岗位和自己未来三到五年的职业规划都想得比较清楚了。
◆ 售前最重要的特征是可信任的专家，面对客户的时候，要被问到各种各样的技术问题，当然需要足够丰富的技术积累。这里“丰富”有两层含义：第一，知识面足够广，IT行业里的知识多少都知道一点，客户无论起什么话头，你都能接得起来，顺着聊下去；第二，在核心领域，通常是公司所在的行业、公司产品所在的领域，你要有异于常人的深度，通过这种深度认知说服客户，让客户觉得在市场上这个领域中你所在的公司就是最专业的。读者可以回顾一下第2章中关于π型人才的阐述。
◆ 第二，我能适应与不同的人打交道吗？售前是直接面向市场的工种，必须和各种各样的人打交道，会遇到各种背景和性格的人。你应该问自己：“我能适应与各种不同的人打交道吗？”当然，售前并不要求你是一个交际达人，但是最起码，你不能讨厌你的客户。因为这种人与人之间的感受，无论你隐藏得多好，别人都是能感受到的。第三，我是一个细心严谨的人吗？售前经常要做标书。这是一项对细节要求很高的工作，一旦出错，很难挽回。所以，售前既需要在客户现场侃侃而谈，也需要沉下心来，抠标书文件里的每一个细节是否符合要求，每一个逻辑是否经得起推敲。第四，我愿意不断更新自己的知识结构吗？有些售前可能有些不切实际的想法：公司的产品多年就这一套，转到售前后，只需要一段适应期，后面就不需要更新知识结构了。但市场是瞬息万变的，客户的需求是永远无法满足的，作为售前，必须要不断学习，更新自己的知识结构，掌握新的业务和技术知识，才能稳立潮头，不会被轻易淘汰。第五，我有深度思考的习惯吗？售前非常需要深度思考的习惯和能力。可以问问自己：是否经常反思自己？是否能从过去的错误与经验中学习到新的东西？是否建立了一些自己的思维模型并运用到实践中？是否能跳出自己的立场去看问题？第六，我能适应经常出差的生活吗？现在稍微有点规模的IT公司，其市场都是定位于全国，这就要求售前经常出差。那么，你能适应这种拎起包说走就走的生活吗？如果有家庭羁绊，无法两全，那还是要慎重考虑的。第七，我能处理好现实中的一些灰色地带吗？市场活动中可能会有一些灰色地带，作为售前，可能会触碰到。你能处理好这种情况，并管理好其中的风险吗？基于此，建议你慎重考虑做售前。如果你已经想清楚了以上七个问题，给出了肯定的回答，那么恭喜你，你已经满足转岗到售前的基本要求，可以正式把这件事提上日程了。
◆ SWOT（Strength，Weakness，Opportunity，Threat，优势、劣势、机会、威胁）是一套非常有用的分析框架，它将与研究对象密切相关的各种主
◆ 要内部优势、劣势和外部的机会、威胁等，通过调查列举出来，并按照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
◆ 转型的关键就是利用好正向反馈的路径依赖，摆脱负向反馈的路径依赖。那么，应该如何摆脱负向反馈的路径依赖呢？这里有三个建议。
◆ 以简单的自我介绍为例，面试官真正想听的不是你写在简历上的那些内容，而是你的经验主要在哪个领域，你与众不同的点在什么地方，你与这个职位相匹配的点在什么地方。如果只是把简历上的信息复读一遍，那又何必设置自我介绍这个必备环节呢？你需要提前想清楚以上问题，并在面试前多演练几次，演练的时候可以对着镜子并录音来评估效果，也可以找信得过的人帮自己提意见。一般来说，面试官还喜欢问你的项目经验，比如你经历过哪些大项目，失败了还是成功了，你如何复盘这些项目，等等。如果是面试者自己主导的大项目，通常会被问问各种细节。通过盘问项目经验，一方面可以看出你是否真的有简历上写的那些项目经验，另一方面也可以看出你是不是一个有深入思考习惯的人，是否能通过复盘来反思和提升自己。另外，面试的过程中，面试官很可能会请你讲PPT，以考查你的PPT演讲能力。在面试之前，准备好自己擅长的PPT，并多练习几遍，是绝对有必要的。第五，简历要经得起检验。面试官见过的求职者大概率比我们经历过的面试官要多得多，不要试图欺骗面试官，更不用说还有背景调查。哪怕你这次通过了，入职前的背景调查被发现作假，那也就前功尽弃了。简历里的基本信息，如上几家公司的工作时段、项目信息等，必须要经得起检验。第六，请朋友推荐。相比自己投简历争取面试机会，如果有熟人内推，你的成功概率会高很多。你也可以提前从朋友那里了解关于这个岗位的更多信息，一定不要放弃这样的好机会。
◆ 2025/05/01发表想法
面试要注意的问题
原文：面试官通常会从以下几个维度来考查候选者。 ●对售前工作的理解，如售前技能图谱、售前流程、投标注意事项等。 ●项目经验，如成功项目、失败项目、项目中的角色等。 ●技术积累和产品知识，与行业、产品相关的技术领域中的积累。 ●业务知识，每个公司都有侧重的行业，了解行业现状、痛点、发展趋势，以及同行业的其他公司及其特点。 ●结构化思维能力，有些问题并没有正确答案，面试官只想考查你是否具备相关的思维框架。 ●口头表达能力，口头表达能力和结构化思维能力是密切相关的，重要的是把自己的观点讲清楚。 ●能否对项目进行比较客观的复盘。通过这个过程，面试官能看出候选人是否具备岗位所需要的责任心。 ●售前的高阶能力，如引导客户的能力、应变能力等。面试官通常会设计一些场景，然后问你在这些场景下如何应对，比如客户中的一个技术负责人不断地对你的产品挑刺，你应该如何应对，等等。 ●学习能力、性格、团队配合意识、资源协调能力等。 ●演讲能力，很可能会让你现场讲一篇PPT，考查候选者的演讲能力。 ●你对这家公司和这个岗位的认识，看看你是盲投的简历还是提前做了准备。 接下来，笔者将自己在面试售前时常问的一些问题，用清单的方式贡献出来，供读者参考。当然，清单里的问题只是一些通用的问题，也就是所有的售前都可能会遇到的问题，而一些专业知识，如行业相关的问题、IT技术相关的问题，太过于宽泛，本书无法包含进去。 ●你为什么来应聘我们公司的这个职位？ ●你认为售前需要具备什么样的能力模型？列举你认为售前最重要的三种能力，按照重要性排序，并说明为什么会这样排列。 ●和身边的其他售前相比，你认为自己的优势有哪些？有哪些地方还需要加强？ ●在招标中，你要与几个实力更雄厚的公司竞争，并在项目中取胜，你通常会怎么做？ ●一份完整的投标方案由哪几部分组成？你通常怎么检查标书？ ●如何评估一个项目的交付成本？ ●在与客户进行技术交流的过程中，客户问了你一个技术问题，恰好是你不太懂的领域，这时候应该如何应对？ ●客户明确提出了几个需求，其中一个需求有明显的错误，在你提出并试图纠正时，客户态度坚决，坚持自己的需求，你该怎么办？ ●PPT或者产品演示讲解中，客户当面质疑公司产品和你的解决方案，你应该如何处理？ ●你和销售对一个项目的判断产生了分歧，你从专业的角度出发，认为这个项目无法交付，不应该继续投入，销售则坚持要接这个项目，这个时候你怎么解决冲突？ ●分享一个你经历过的重大失败项目，分析一下这个项目失败的原因，如果让你从头再来一次，有哪些地方需要改进？ ●你经常给客户讲的一个很有用的故事是什么？
◆ 面试官通常会从以下几个维度来考查候选者。●对售前工作的理解，如售前技能图谱、售前流程、投标注意事项等。●项目经验，如成功项目、失败项目、项目中的角色等。●技术积累和产品知识，与行业、产品相关的技术领域中的积累。●业务知识，每个公司都有侧重的行业，了解行业现状、痛点、发展趋势，以及同行业的其他公司及其特点。●结构化思维能力，有些问题并没有正确答案，面试官只想考查你是否具备相关的思维框架。●口头表达能力，口头表达能力和结构化思维能力是密切相关的，重要的是把自己的观点讲清楚。●能否对项目进行比较客观的复盘。通过这个过程，面试官能看出候选人是否具备岗位所需要的责任心。●售前的高阶能力，如引导客户的能力、应变能力等。面试官通常会设计一些场景，然后问你在这些场景下如何应对，比如客户中的一个技术负责人不断地对你的产品挑刺，你应该如何应对，等等。●学习能力、性格、团队配合意识、资源协调能力等。●演讲能力，很可能会让你现场讲一篇PPT，考查候选者的演讲能力。●你对这家公司和这个岗位的认识，看看你是盲投的简历还是提前做了准备。接下来，笔者将自己在面试售前时常问的一些问题，用清单的方式贡献出来，供读者参考。当然，清单里的问题只是一些通用的问题，也就是所有的售前都可能会遇到的问题，而一些专业知识，如行业相关的问题、IT技术相关的问题，太过于宽泛，本书无法包含进去。●你为什么来应聘我们公司的这个职位？●你认为售前需要具备什么样的能力模型？列举你认为售前最重要的三种能力，按照重要性排序，并说明为什么会这样排列。●和身边的其他售前相比，你认为自己的优势有哪些？有哪些地方还需要加强？●在招标中，你要与几个实力更雄厚的公司竞争，并在项目中取胜，你通常会怎么做？●一份完整的投标方案由哪几部分组成？你通常怎么检查标书？●如何评估一个项目的交付成本？●在与客户进行技术交流的过程中，客户问了你一个技术问题，恰好是你不太懂的领域，这时候应该如何应对？●客户明确提出了几个需求，其中一个需求有明显的错误，在你提出并试图纠正时，客户态度坚决，坚持自己的需求，你该怎么办？●PPT或者产品演示讲解中，客户当面质疑公司产品和你的解决方案，你应该如何处理？●你和销售对一个项目的判断产生了分歧，你从专业的角度出发，认为这个项目无法交付，不应该继续投入，销售则坚持要接这个项目，这个时候你怎么解决冲突？●分享一个你经历过的重大失败项目，分析一下这个项目失败的原因，如果让你从头再来一次，有哪些地方需要改进？●你经常给客户讲的一个很有用的故事是什么？
◆ 2025/05/01发表想法
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原文：●你认为售前和项目经理之间的工作边界在哪里？项目经理应该从哪个阶段介入项目？为什么这样认为？ ●假如只给你三天的时间，要快速地搞懂客户的业务（或者弄懂一个行业），你会怎么做？ ●分享一下你对XX行业发展趋势的看法。 ●你对某个技术趋势的看法是什么？它会替代现有的技术吗？ ●如果让你组织一次给销售队伍的培训，你会主要讲哪些方面的内容？ ●你未来两到三年的职业规划是什么？ ●你最近在读什么与你的工作相关的书籍，或者在学什么相关的课程？ ●你如何评价上一家公司的产品，其优劣势分别有哪些？你认为上一家公司的产品在市场上的竞争力如何？ ●你如何看待频繁地出差这个问题？会影响到你的生活吗？ ●如果公司给你放一个月的带薪长假，唯一的要求是研究一个领域的问题，你会研究什么问题？ ●你在这一行有没有非常佩服的人？你主要佩服他的哪些方面？ ●我问你的部分先到这里，你有什么想问我的问题吗？
◆ ●你认为售前和项目经理之间的工作边界在哪里？项目经理应该从哪个阶段介入项目？为什么这样认为？●假如只给你三天的时间，要快速地搞懂客户的业务（或者弄懂一个行业），你会怎么做？●分享一下你对XX行业发展趋势的看法。●你对某个技术趋势的看法是什么？它会替代现有的技术吗？●如果让你组织一次给销售队伍的培训，你会主要讲哪些方面的内容？●你未来两到三年的职业规划是什么？●你最近在读什么与你的工作相关的书籍，或者在学什么相关的课程？●你如何评价上一家公司的产品，其优劣势分别有哪些？你认为上一家公司的产品在市场上的竞争力如何？●你如何看待频繁地出差这个问题？会影响到你的生活吗？●如果公司给你放一个月的带薪长假，唯一的要求是研究一个领域的问题，你会研究什么问题？●你在这一行有没有非常佩服的人？你主要佩服他的哪些方面？●我问你的部分先到这里，你有什么想问我的问题吗？
◆ 多久跳槽一次？这个问题没有固定答案。如果你在一家公司干得顺利，领导重视，薪酬回报与你的贡献成正比，还有较大的升职空间，那一直干下去也是很好的。但是如果干得很不顺心，改变的机会也很渺茫，那还是应该尽快寻找新的出路。所以，间隔多久跳槽，这个问题不重要，重要的是必须知道跳槽的原因是什么、目标是什么，而不是为了跳槽而跳槽。
第11章 售前如何规划职业发展
◆ 换言之，售前的天花板比纯技术工作的天花板要更牢靠。这是因为纯技术工作只有一根柱子在支撑天花板，那就是技术。而售前至少有两根柱子在支撑天花板，一根是技术，一根是业务。
◆ 技术支持非常熟悉公司的产品，有较强的动手能力，能把产品讲清楚，能够在各种环境下安装、调试、演示公司的产品
◆ 研发等纯技术岗主要用完成功能模块的数量和质量来衡量产出；而售前和销售一样，通常用市场端的签单量和签单额来衡量绩效。
◆ 同时，在一些公司高层的眼里，公司的重点部门永远都是销售和研发，售前只是一个支撑部门，一有风吹草动，售前这个岗位在公司里就比较容易被边缘化。
第12章 咨询顾问与售前
◆ 1)从定位来看，售前更偏向技术和产品，而咨询顾问更偏向业务和管理。
◆ 咨询顾问可以和客户讨论解决问题的方法，软件理想状态下应该具有什么功能；而售前只能帮助客户解决需求、实现功能等。
◆ 咨询顾问可以超脱一些，也就是俗话所说的务虚一些；而售前必须很现实，在现有的框架下去想问题、解决问题，售前提出来的解决方案必须具有可落地性，因为售前的下一步是交付。
第13章 售前需要终身学习
◆ 近几年流行的大数据技术的原理并不复杂，很多公司都能很快掌握。未来大数据要体现出价值和优势，更多的时候依靠的是商业模式的创新，其中又尤其体现在应用场景的创新上。在技术上，开源依然是未来大数据技术的主流。
◆ 相比于数据仓库，数据湖是一种不断演进且可扩展的大数据存储、处理、分析的基础设施。而兼具数据仓库和数据湖的优点的一种新型架构就是湖仓一体。有人打了一个比喻，说湖仓一体类似于在湖边搭建了很多小作坊，有的负责数据分析，有的运转机器学习，有的检索音视频等，至于那些数据源和流都可以从数据湖里轻松获取。湖仓一体的大数据计算框架将会持续地升级，变得越来越好用，并带来更多有价值、有想象力的场景应用。
第14章 售前工作中常见的误解
◆ 同样，如果客户第一次碰面就让你提供一份报价，这个时候就需要销售判断客户提这个要求的目的是什么。是初步了解项目的成本，还是先筛掉报价过高的供应商，或者向他心仪的供应商透露竞争对手的价格？除非得到公司和销售的授权，售前千万不要给客户报价，而是应该由销售来做这件事情。销售在准确判断客户意图的基础上，单独和客户沟通价格，而不是客户一提要求，马上就把价格列表发过去。
– 来自微信读书